📦 庫存剩幾件才該叫貨，用兩條公式取代老闆的直覺

憑感覺叫貨，兩種死法都很痛

多數小電商的補貨流程是這樣：倉庫看一眼，覺得「好像快沒了」，line 給供應商說再來 300 件。準不準全靠老闆的手感。

手感失準有兩種死法，而且都很貴。

斷貨那種：熱賣款缺兩週，蝦皮商品頁被自動降權，好不容易養起來的排名掉下去，廣告還在燒但點進來的人看到「缺貨中」。等貨到了，排名要重新爬一個月。

壓貨那種：怕斷貨所以一次叫五百件，結果賣了三個月剩兩百件躺在倉庫。錢卡在紙箱裡，下一檔想進新品卻沒現金，倉租照付，季節性商品過季再打三折出清，等於白做工。

供應鏈這門課其實一百年前就把答案算出來了。你需要的不是更準的直覺，是兩個數字：庫存剩幾件要叫貨，和一次叫幾件。

兩種模式，對應兩種完全不同的決策

工具分成兩個頁籤，因為「常態補貨」和「單次檔期備貨」在數學上是兩回事。

日常補貨：安全庫存 + 再訂購點

日常補貨會一直重複發生，所以要處理的是「等貨的那段期間，銷量可能暴衝」的風險。

安全庫存 = z 值 × 日銷量標準差 × √前置天數

白話講：你等貨等越久、賣量起伏越大、越不允許缺貨，緩衝就要備越多。注意是開根號不是乘，前置期從 7 天拉到 28 天，安全庫存只需要變兩倍不是四倍。

再訂購點 = 日均銷量 × 前置天數 + 安全庫存

這就是那條警戒線。庫存掉到這個數字就下單，不用管上次什麼時候叫的。

檔期備貨：報童模型

雙 11 只有一次，賣完就沒了，剩下的也不會回到常態去消化。這種單次決策用的是報童模型，核心是一個取捨：

關鍵比率 = 單件毛利 ÷ (單件毛利 + 單件壓貨成本)

少備一件，你損失的是那件的毛利；多備一件，你損失的是壓在倉庫的成本乘上滯銷折損。哪邊比較痛，就往哪邊偏。

毛利 150 元、壓貨成本 100 元的話，關鍵比率是 60%，代表你該備到「有 60% 機率賣得完」的量，也就是刻意備多一點，因為缺貨比壓貨更痛。反過來，高成本低毛利的商品關鍵比率會低於 50%，該保守備貨。

預估銷量則用三點估計換算：μ =（悲觀 + 4 × 最可能 + 樂觀）÷ 6，σ =（樂觀 減 悲觀）÷ 6。

實際跑一次，五分鐘

步驟 1：日常模式，填四個數字

先算主力款。

• 日均銷量：取過去 30 天總銷量除以 30，不要用「最好那週」的數字
• 銷量波動：低（每天賣量差不多的日用品）、中（有週末效應）、高（受直播、貼文、天氣影響大）。開直播帶貨的一律選高
• 補貨前置天數：從你下單到貨進倉的實際天數，含供應商備料。國內廠 5 到 7 天，海運進口抓 30 到 45 天
• 服務水準：預設 95%，代表 20 次補貨大概允許缺 1 次

填完立刻得到安全庫存與再訂購點。

步驟 2：填補貨週期，決定一次叫多少

「每幾天叫一次貨」這格填你和供應商的實際節奏，14 天或 30 天。工具會算出每次建議叫貨量（日均銷量 × 週期天數）。

這個數字要拿去對供應商的最小訂購量。如果算出來一次叫 280 件但 MOQ 是 500 件，你有兩個選擇：拉長補貨週期，或是接受多壓的部分並在檔期消化掉。

步驟 3：切到檔期模式，算大促備貨

雙 11、618、母親節這種檔期用這個頁籤。

• 悲觀值：檔期完全沒起色，大概就是平日水準
• 最可能值：依過往檔期經驗最有把握的量
• 樂觀值：爆單情境
• 單件毛利：售價扣掉所有變動成本後真正賺的
• 單件成本價與滯銷折損比例：檔期後賣不掉的貨，你預期會虧掉成本的幾成。過季服飾抓 50% 到 70%，保存期長的日用品抓 20% 到 30%

按下去得到建議備貨量、關鍵比率與需求分佈。

步驟 4：按 AI 白話解讀

算完可以按「AI 白話解讀」，AI 會把數字翻成「庫存剩幾件就叫貨、一次叫幾件」的說法，指出這組設定下最大的風險是缺貨還是壓貨、哪個輸入值最值得再確認，並給兩個實務提醒。要跟不看公式的同事或老闆溝通時，直接把這段複製過去最快。

幾個容易踩到的地方

1.前置天數要填最壞情況，不是平均。供應商說 7 天到貨，但過年前變 15 天、缺料時變 20 天。填 7 天算出來的安全庫存只擋得住平常，農曆年前那波就爆了。做法是平常用實際天數，年節與大促前把前置天數往上調 5 到 10 天重算一次。

2.波動選項寧可高估。很多人覺得自己商品「還算穩定」就選低，但只要有做直播、有下廣告、有 KOL 合作，單日銷量就可能是平常的五倍。這種一律選高。

3.服務水準不要全部設 99%。99% 的 z 值是 2.33，比 95% 的 1.65 多出 41% 的安全庫存，全品項都設 99% 等於把現金全部變成紙箱。分級做法：主力熱賣款和斷貨會掉排名的用 95% 到 99%，長尾款和高單價低週轉的用 90%。

4.檔期模式的滯銷折損最好從上一檔的實際數字回推。上次雙 11 剩 180 件，最後打五折清掉 120 件、報廢 60 件，那折損就不只是 50%。用真實數字算出來的關鍵比率才有意義。

5.算完把再訂購點寫進出貨系統。這個工具給的是數字，真正省事的是把數字設成庫存警示。多數電商後台都有低庫存提醒欄位，把再訂購點填進去，之後系統自己會叫你。

6.每季重算一次。日均銷量會變、供應商前置期會變、商品進入衰退期會變。三個月前算的再訂購點，現在可能讓你多壓三成庫存。

三個實戰情境

情境 A：保健食品，主力款怕斷貨

日均銷量 20 件、波動中（0.4）、前置 7 天、服務水準 95%、每 14 天叫一次貨。

算出來安全庫存約 36 件、再訂購點約 176 件、每次叫貨 280 件。

意思是庫存掉到 176 件就下單，不用等到剩 50 件才緊張。這款毛利好又是廣告主打，服務水準拉到 99% 會讓安全庫存變成 51 件，多壓 15 件但幾乎不會缺，以這個品項來說值得。

情境 B：服飾，海運進口的長前置期

日均銷量 12 件、波動高（0.6）、前置 35 天、服務水準 90%。

安全庫存約 55 件、再訂購點約 475 件。這種一看就知道現金壓力大，光是等貨期間的庫存就要 420 件。真正該調的不是服務水準，是想辦法把前置期縮短，例如找國內備料商做分批出貨，前置期從 35 天砍到 20 天，再訂購點直接降到 280 件左右。

情境 C：雙 11 檔期，該備 500 還是 900

悲觀 300 件、最可能 500 件、樂觀 900 件；單件毛利 150 元、成本價 200 元、滯銷折損 50%（等於單件壓貨成本 100 元）。

關鍵比率 = 150 ÷ (150 + 100) = 60%，需求平均約 533 件、標準差 100 件，建議備貨約 559 件。

比「最可能值 500 件」多備一點，因為缺貨損失的毛利比壓貨成本高。但如果這批貨是過季就報廢的，把折損調到 90%（壓貨成本 180 元），關鍵比率掉到 45%，建議備貨變成約 520 件。同一批貨、同一個檔期，只是折損假設不同，備貨量就差了近 40 件。

算完之後接著做什麼

先把再訂購點落地。把每個主力款算出來的數字寫進電商後台的低庫存警示，或至少做一張表貼在倉庫。算出來沒設定，下個月照樣憑感覺叫貨。

做全品項的分級。這個工具一次算一個 SKU，品項多的話用 庫存預警計算器 做 ABC 分析，先分出哪些是要嚴管的 A 類（通常 20% 品項貢獻 80% 營收），A 類回來這裡用 95% 到 99% 服務水準細算，C 類用 90% 帶過就好。

檢查現金撐不撐得住。安全庫存算出來很漂亮，但全品項加總可能是兩百萬的貨款。把備貨計畫丟進 現金流預測器 12 個月，看哪個月會出現資金低點，特別是大促前一個月要付貨款、但收入要等到大促後才進帳的那段。

檔期備貨和促銷方案一起規劃。備貨量和促銷方式互相影響，買一送一會讓銷量翻倍但單件毛利腰斬，關鍵比率跟著變。用 整檔促銷方案總設計器 先定案促銷結構，再回來重算檔期備貨量，兩邊數字才對得上。